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《陳洪波高端訪談》周刊
欄目策劃/主持 ： 陳洪波(紅餐網創始人)
和記小菜創始人談管理策略
1998年，和記小菜是一傢僅為180平米的小店。現今，它已經發展為上海知名海派菜連鎖企業，目前旗下有和記小菜和新和記小菜兩個品牌，13傢店鋪，數量不多，卻稱得上是海派菜代表，並在2006年被評定為“上海市著名商標”。
▲和記小菜創始人何征
他的成功要從他的團隊說起。
1 師徒聯手，實現百平米百萬元營收
小時候，我們總會被問及：長大後，你想做什麼?
何征的童年夢想是老師和傢長不太願意聽到的答案——開一傢豬肉鋪。
原因很簡單，愛吃豬肉。至此，開店經商的念頭不曾斷過。十六歲，還隻是個在校學生，他就開始做服裝生意。當時流行包櫃臺，何征便去承包瞭兩個櫃臺。“那次創業並不成功，但覺得被叫何老板是挺有成就感的事。”
服裝店生意失敗之後，他決定去學廚藝，頗有天分的他，學瞭一年多就拿瞭全國烹飪大獎賽金牌。隨後，在1998年，何征決定再次創業，以自己擅長的海派菜為起點，創立瞭和記小菜。連他自己都沒想到，一百多平方的店鋪，就實現瞭一百多萬營收，三個月就開瞭第二傢分店。並且日後單店面積不斷擴大，形成海派菜大餐飲模式。在當時，這種發展速度堪比現在的網紅店。
問及成功的原因，何征說：“因為我有一個很棒的團隊。這個團隊絕大部分人是我徒弟。所以我剛開始開店就非常順利，他們都會幫我嘛。“
早期和諧的師徒關系，使得何征的團隊非常團結，故而能在餐飲市場披靡。不管是食物出品，還是服務和內部管理，都很好。所以連何征自己都驚訝，一個一百多平米的店鋪，可以做到一百多萬的營收。但之後，何征慢慢懂得，團隊建設需要與時俱進的管理，而不僅僅是師徒情義。
在和記一路發展的過程中，我懂得瞭不同崗位的權力分配，懂得瞭如何去架構管理層，懂得如何穩固基層人員，懂得人才納新和放權。當然，這些都是交瞭學費的，走過彎路，也付出瞭代價。
以下這幾點是何征成功的經驗，也有失敗的教訓。
2 客戶定位，決定內部權力分配
在接觸一些年輕時尚的餐飲企業時，曾有人說，他們企業的產品部決定後廚房。如果一道菜很美味，但是年輕人覺得不好玩，不被吸引，他們就會撤下。但是，在和記小菜，廚師依然是產品的主導者。
何征說他現在大部分的精力除瞭用於培養團隊能力，就是主抓廚師技藝。餐飲業界一直有這樣一個觀點：中餐標準化困難，所以難以有餐飲大企業。但是，當現在很多企業開始發力中央工廠時，何征反倒退回到一種笨的方式——著力於廚師技藝培訓。
當然，這也與和記小菜的消費群體需求相關。在早期，和記的消費群體覆蓋瞭各個年齡段。但現在隨著市場不斷細分，來店的大多是中老年顧客。年輕的顧客會被新奇的體驗所吸引，但是中老年人則更看重你的出品，健康美味是他們最需要的。
▲ 何征認為市場對於大餐飲依舊有需求，適合大傢庭聚會及商務宴請，但是要更大眾化。
“中餐不應該隻依賴半成品。我的中央工廠已經辦瞭14年瞭，四千多平米，但是我正在弱化中央工廠，做一個讓我們顧客群體滿意的企業。”
何征也坦言，自己並非沒有做一些趣味營銷，企圖留住年輕顧客，但是大餐飲自身的屬性就決定瞭它對年輕人的吸引力並不那麼強烈瞭。
與其跟一些“小而美”的品牌在營銷和體驗感上做競爭，不如做好自己的味道。“我們的招牌菜，如河蝦仁，一年消費四百噸;水晶雞，已經賣瞭三百多萬隻。”
▲ 和記招牌菜：河蝦仁、油爆蝦、水晶雞、頂湯松茸宴球。
產品部和廚師究竟誰決定後廚房?和記小菜在這道題上選對瞭。根據你的客戶群體需求，來決定不同崗位的權力分配，清晰便捷。
3 管理層有分享精神，基層才有安全感
按照馬斯洛需求理論，人的需求分為五個不同層次。一傢餐飲企業裡，不同崗位的員工也會有不同需求。
企業老板接觸得最多的是中高管理層，很少能和基層員工有太多接觸。如果說中高層員工，如集團高管、單鋪店長等需要的是成就感，基層員工需要更多的則是安全感和歸屬感，安全感源自經濟保障，歸屬感源自公司的人文關懷。
問及何征在招聘管理人才或是合夥創業人時，最看重對方什麼?得到的答案不是經驗、能力、創意，而是“分享”。
“我最看重的是“分享”精神。一個能夠分享金錢、分享資源、分享觀念的創業者，會讓讓員工有安全感，有尊嚴。漸漸地員工才會有歸屬感、有主動性。他會珍惜自己所獲得的一切，帶著感激的心來完成自我實現。”
在招募人才時，他通常會跟對方私下交流，或者一起吃飯。人在放松狀態下，是最能體現“真我”的。如果一次飯局交流，察覺到對方是一個格局比較小、心眼比較小的人，那麼他就不會重用，甚至不會納入團隊。餐企是一個勞動力相對比較密集的行業，要帶領好團隊，必須要有分享精神。
在采訪之前，我們前往餐廳考察。下午兩點多鐘，發現很多員工聚集在一個包間進行抽獎活動，有員工抽到瞭兩瓶酒，也有人抽到一隻雞。雖然禮物並不貴重，但是企業也隻有做好瞭內部文化構建和人文關懷，才能進一步進行品牌文化對外輸出。
和記小菜之前有句菜品宣傳語：媽媽的味道。一個餐企，隻有讓員工有瞭安全感和歸屬感，才能讓自己的出品也有“媽媽的味道”。
▲ 偶遇員工抽獎活動
4 曾因獨斷吃虧，現在放權年輕人
早期的和記並沒有一套現代化的管理機制，團隊成員都是他的徒弟。這種集權式的管理和內部的團結，成就瞭和記早期的輝煌，但是在日靜電機推薦後的發展中也會有弊端。
早期的和記小菜品牌定位明確，貼近大眾的海派菜餐廳，這一點體現在食物出品、價位和店內裝修等多個方面。但是後來，何征嘗試做會所，並對很多店鋪進行奢華改造。在何征的辦公室，還有這些金碧輝煌的殘留，如大理石桌臺、大吊燈等擺設，現在看來都是不符合品牌定位的。何征也自責：很大一部分原因在於我自己，早期的決定都是我說瞭算。現在，我們又回到石庫門風格，上海的代表建築油煙分離機就是石庫門。
教訓：
沒有更多地聽取團隊意見，讓和記小菜走瞭不少彎路，品牌定位一度錯亂，高端會所後來都關閉瞭。意識到這一點的何征現在正努力改進用管理機制，一是引進外部人才，二是放權。
▲ 太過富麗堂皇的裝修，何征覺得已經偏離瞭和記小菜的品牌調性。
▲ 位於龍茗路的店鋪，以“老上海”風情為基調，更具有辨識度。
▲ 現在的和記小菜整體裝修回復到最初的雅致
在早期，和記小菜的人才培養方式是單一的師徒傳承式。但是在企業的發展中，必須要有外部人才引進，要能聽到不同的聲音。“我們的體制是有些死板的，我也意識到必須招年輕人才進來，為企業註入新血液。我去參加瞭央視的《中國味道》，也是希望在全國廣招人才。”
談話中，他表揚瞭一位得力幹將——楊海。楊海是上海和記小菜金玉蘭店總經理，也是上海總廚聯盟執行會會長。雖然是和記小菜的新人，但是業績遙遙領先。兩千多平方米的店鋪，一個月可以做到四、五百萬營收。在上海，這個是比較少的。
招新是第一步，放權則更關鍵，否則人才無用武之地。在招募楊海入團隊後，何征沒有按原有制度去規約他。“他剛來時，跟我公司是完全隔絕的。我讓他自由發展，既然他能幹，並有創業欲，那就放手讓他去創業。現在，我希望他的一些創意能慢慢影響我原來的團隊。”這種“因人而異，多重標準”的管理方法現在看來是奏效的。
除瞭引進人才、放權之外，何征還在漸漸稀釋自己股份，讓更多有能力的人成為公司的主人。
結語
一個十八年的企業，難免會存在路徑依賴。企業者要改變自己的管理模式難，要撼動已經固化的人事關系，更難。這是傳統餐飲企業，在用人和管理上都難以跨越的坎兒。
在和記小菜公司門口，有著這樣的標語：煥然一新，重新起步。何征說：我指的是公司重新起步，也指的是人員團隊重新起步。
（責任編輯：魏敏）
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